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  • GHRC大咖分享|Moka解决方案专家Ken:人才管理如何服务人才创新?

    发布时间:2021-02-23 15:17

    2020年12月11日,在GHRC· 2020全球人力资源管理大会上,来自Moka解决方案专家Ken发表了“人才管理和创新”的主题演讲,他围绕人才管理转型与企业创新之间的关系,结合Moka服务创新型企业客户的洞察,分享了他的思考和观点。

    本文节选自Ken的现场分享:

    未来十年,对中国来说是最关键的十年,也是最具想象空间的十年,新中国成立80年,改革开放50年,加入世贸30年,而2020年,意外的成为分水岭,我们是唯一控制住疫情,保持经济正增长的主要经济体,我们有理由相信,中国经济将逐渐超越美国,成为新的世界经济中心;但这并不代表我们的整体实力超越美国,在人类科技树的主干上(半导体材料、新能源、软件信息技术),我们仍然处于劣势,因此,未来十年,也必将是中国科技创新最具挑战的十年,而人才是科技创新的核心载体。

    在这样的浪潮之下,从国家导向、市场导向,企业导向上,我们可以确定的是,中国HR面临的核心挑战将是如何激发组织的人才创新。

    市场导向看,当下的数字经济时代,进入存量市场阶段,有效需求萎缩,唯有创新才能“讨好”消费者。虽然不同的经济文明,本质都是满足人的需求,满足人的贪嗔痴、真善美需求,但在当下的数字经济文明时代,实际有效需求是再萎缩,因为人们对美好生活有了新的定义,消费者越来越追求个性化,不同的群体圈层偏好多变,今天如果还有那家公司的CEO指望靠一款产品或服务覆盖所有群体,无异于自杀;所以,我们看到市场端层出不穷的新需求对生产力提出了新的要求,这个要求就是实体经济必须叠加新的生产要素、新的生产关系、以及新的生产工具,才能满足存量市场下的个性化需求。

    再来看企业家导向,精英企业家是人类科技创新的重要推动者。有一种观点,认为科技创新只能依靠企业家,不能搞群众运动,在我们国家举国创新的氛围下,我们不对这个观点做对错判断,但说明了企业家对科技创新的重要性,说到这里,不得不提“钢铁侠”埃隆.马斯克,他的PayPal、特斯拉、SpaceX、SolarCity已经改变了世界,而他的Hyperloop、Neuralink正在改变世界的路上狂飙,未来十年,他极有可能带领人类登陆火星,带领人类文明跃迁到星际文明。Moka作为新一代的招聘数字化平台,正在帮助他的特斯拉中国实现科技创新人才的高效吸引和获取。

    中国企业创新面临的机遇和挑战

    虽然中国的科技创新在国家政策倡导下、在数字化经济催化下已经蔚然成风,但仍然面临巨大挑战。

    我们来对比下中美航天科技创新上的一些信息,马斯克的太空探索技术公司和中国航天科技集团,无论是人数还是环境上的差异,都十分明显,马斯克的员工6000人,我们20万人,马斯克的员工平均年薪是63万人民币,而我们的员工普遍低于20万人民币。除此之外科技创新的环境也有所不同,美国的航天工程师从NASA离开以后可以去很多家公司,可以去ULA,可以去SpaceX,可以去BlueOrigin,可以去轨道科学ATK,还在航天这个产业工作,经验和能力不会流失,而且这些公司往往还能提供不错的薪资,反观国内人才流失则比较严重,极端的例子是2018年闹得沸沸扬扬的西安航天动力研究所副主任设计师张小平离职事件。美国是精英创新,NASA工程师平均年龄在40岁以上,我们举国创新,受益于高等教育,有一定的年轻化优势,高校每年给航天工业领域新增1000多个年轻工程师。放大到其他行业,问题和挑战同样存在,大量的年轻工程师在不适合创新的环境中工作,他们的智力资源同样存在被浪费的现象,中国企业普遍缺乏激发人才实现创新环境。

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    除了特斯拉,我们再来看全球50家聪明公司里,中国企业不仅在数量上少,在科技创新的能力上也处于比较低的级别。我们把创新能力分为6级,简单作坊、好工厂、模块创新、互联网思维创新、底层创新以及塔尖的价值创新;价值创新,是指在全球主流市场销售可以进行定价,拥有价格话语权,例如微软掌握了操作系统话语权,苹果掌握了智能手机的话语权,再比如不在榜上的大疆,在全球无人机市场拥有定价权。但其实中国绝大部分企业还在第4层一下,没有突破模块创新,其中缺乏底层创新能力是主要障碍。

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    创新毫无疑问极具挑战,正是因为具有挑战性,才配得上“使命”二字,才值HR同仁之奋斗。要完成这样的使命,需解决三个问题:一是思想层面,管理思想创新;二是机制层面,生产关系创新;三是工具层面,生产技术创新,其实就是当下热门的数字化转型。

    先说管理思想上的问题,我们国家用40年完成了西方国家200年才能完成的工业化,不可否认,我们几乎全盘接受了工业化的管理思想,我们学习了各种管理思想,平衡记分卡、领导力、教练式、人才盘点、OKR、组织发展等等,可以说过往的40年我们是听着别人的故事长大,极少对中国企业的人力资源管理做出理论探索和创新,仍然没有突破大职能模块、三支柱的范畴。

    再说在人力资源管理数字化技术上的问题,我们也是学习的西方路线,从eHR、HCM、DHR,再到HRSaaS,因为技术始终是要服务于管理,技术和管理一脉相承,虽然数字化大家已经耳熟能详,但是请大家对标下自己公司的HR数字化水平,真正达到帮助业务实现转型的屈指可数,以华为腾讯为例,技术实力不可谓不强,他们HR数字化系统达到了惊人的100多个,但也只是实现了部分系统结果打通,连管理过程都没有实现真正的互联互通,所以我们大部分企业其实没有真正到实现HR数字化转型,简单的流程在线只是解决了非常基础的数字化规范问题。

    所以套用今年的热词叫“内卷化”,这么多年,人力资源管理者不同程度的在”内卷”,不断重复的简单再生产,日复一日的设计专业规则、筛选简历、计算薪资、核算考勤、发放绩效表单。这也是很多企业CEO苦恼的地方,CEO们认同HR管理团队的专业性,但是对业务的价值始终无法言明,我们要思考是不是过度的精细化让我们离业务越来越远?是不是应该从创新的维度去重构组织的人才体系?帮助组织更多的年轻人实现创新?

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    HR使命:为组织自下而上的创新提供肥沃土壤

    首先是管理思想的创新。

    首先要有意识的转变,即由工业经济时代以机器为本转变为数字经济时代以人为本,人是智力资本和创造者,应该追求价值的实现,管理从由权力驱动转变为价值驱动,让员工从约束麻木到自由快乐;

    自由不是简单的施行弹性工作制,应该是更深层次的,是比本我生存更高阶的理想层面的超我自由,它隐含了超我的文化价值认同,华为的工作强度全球最大,KPI全球最苛刻,面对美国的打压,还能上下同心同欲,因为有正义价值观认同、有民族情怀的价值观认同,这都属于人性中超我的部分企业。因此,我们不仅要解决员工的生存问题,还要解决员工美好生活、美好理想的问题。

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    其次是机制的创新。

    解放思想才能改变生产关系,早在40年前的小岗村,中国农民已经勇敢的进行了生产关系的变革;机制创新即重塑新的组织生产关系。现在很多专家提出新组织的形态,本质上都是以下两种形态,其中一个是平台加个人的创客化,例如直播平台,房地产公司的合伙制,以及很多企业家在做阿米巴。另外一个形态是大平台加小前端的协作化,存在于大型集团化公司,如华为、阿里巴巴、腾讯,基本上都是大平台和小前端的形态。不同的组织形态就是生产关系的映射,虽然解决的问题不同,但最终回归到人的价值,任何的生成关系变革、机制创新,只要回归到人的价值,就是好的机制。

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    最后是技术的创新。

    当市场变了,需求变了,社会变了,大家工作性质慢慢变了。在技术层面,无论是德勤还是埃森哲做数字化转型的公司,一直在追求一个IT架构跟内部超级人才的融合,即时下方兴未艾的数字化工作空间。这种融合折射出技术对企业内部的生产关系的影响程度越来越重要。

    从经济回报和优秀人才的吸引来看,好的数字化工作空间,对组织的影响非常显著。数字化空间维度做得好的企业,其财务经营数据普遍好于其他企业;在汽车制造领域,一个破旧的工厂和智能化的工厂,对新能源类人才的吸引是不一样的;

    数字化工作空间价值毫无疑问,能帮助企业人才解决工作内容的变革、雇佣关系的变革、工作形式的变革,进而帮助员工从重复劳动到复杂任务的完成,让员工从固定的工位上办公到可以支持在星巴克,支持在海边,可以支持在家里办公,极大的释放员工的创新潜能 。

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    数字化空间建设的框架,包含四个层面:

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    第一层面,从用户角度考量,数字化工作空间解决员工合作交流连接的问题,连接候选人连接供应商,连接客户,连接管理者,甚至连接家庭。

    第二层面,数字工具箱。招聘系统是一个工具,HR系统是一个工具,考勤管理系统也是一个工具,它们都是链接的载体。

    第三层面,可应用场景。这些工具和人在那些场景用到,有虚拟场景,有物理场景,有混合场景。

    第四层面,可衡量的业务价值。所有IT投入都有可衡量的业务价值。这样数字化工作空间,以Moka的数字化平台为例,不仅招聘数字化平台,未来选择任何一家工具都可以从这个视角考量:我们到底服务谁?在哪里产生这样的服务?这样服务产生哪些价值?怎样选择更适合的工具?

    不管是管理理论演变还是新技术变革,其使命都是去衔接企业的核心竞争力,未来十年,企业的核心竞争力提升只能是科技创新能力提升,没有别的捷径,它的实现过程道长险阻,没有那么顺利,极具挑战,有赖于各位同仁的努力!

    来源:科技狗

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